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    攜程大學副校長許桂麗:不玩學習地圖,我們玩內部知識迭代!
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    發布時間:2022年5月6日10:18
    資料介紹:

    【關于攜程】這家企業有多牛?——攜程創立于1999年,是一家占據中國在線旅游50%以上市場份額的在線旅行服務公司,是絕對的市場領導者。攜程旅行網成功整合了高科技產業與傳統旅行業,向超過4000萬會員提供全方位旅行服務,被譽為互聯網和傳統旅游無縫結合的典范。當前已在北京、廣州、深圳等12個城市設立分公司,員工超過10000人。攜程旅行網于2003年12月在美國納斯達克成功上市,并創納市3年來開盤當日漲幅最高記錄。

    【關于許桂麗】十二場勝宴中又一個業務口出身的HR,歷任海爾市場主管、某著名家裝企業總經理助理、伊萊克斯市場經理、全國銷售培訓經理,現任攜程旅行網培訓總監、攜程大學副校長。她對于商業模式和戰略異常敏感,始終明確人力資源管理的意義,業務數據如數家珍。她有一套自己的人力資源管理邏輯,她不是一個容易被說服的人,但她又是一個愿意擁抱未來的HR,要和她交流,你得儲備好“干貨”,并時時刻刻準備“交鋒”。在交流中,她將穆勝博士數度帶跑題(跑題到商業模式,老東家海爾……),原因是她的思維實在是太活躍。這不是一場典型的“勝宴”,但絕對讓你印象深刻!

    【本期干貨】1、不講商業模式、戰略、業務的人力資源管理都是耍流氓;不能服務業務的培訓也是耍流氓。

    2、友商要么找干爹,要么傍大款,攜程也沒干爹也沒大款傍,我們自己要做大款,我們要成為別人的干爹。

    3、攜程大學直接關注的是中高層管理人員和一定層級以上的Hi-Po,這部分人士組織的構架,決定了組織的形態。你做到了中高層管理崗位了,學習就是你的義務,不然,如何能夠保證你跟得上我們的業務?喬丹天賦再高,也得訓練呀。至于Hi-Po,我們遵循自愿原則,但他愿意對學習進行的投入,也是我們考察他的重要標準。

    4、專業領域的培訓,一部分是授權讓員工通過“微課堂”來解決。“微課堂”讓員工自己給自己當老師,相互之間當老師。專業領域知識迭代太快,企業大學基本不可能用成熟課程給員工支持。如此一來,學習地圖就成了擺設,既然如此,就讓他們自我迭代吧!

    5、攜程有“內部學習互聯網”,不如學習地圖細致,但是更加靈活。這個網沒有針對每一個人做課程包,但是每一個人都可以在這張學習互聯網中找到適合他的發展項目。而且,攜程的課程全部和業務關聯,要解決實際問題。

    6、對于已經走上基層的管理崗位的員工和遴選出來的Hi-Po,攜程會進行課程推送,包括六西格瑪、PMP、SPSS等,攜程講究“科學管理”,這些課程讓這部分重點人員形成共同的“攜程管理語言”。這不僅是在培訓,而且是在打造組織能力。

    7、在攜程,老板重視培訓的結案匯報是必然的,除了因為這是在展示人才,更重要的是,人才們匯報討論的內容全是和業務相關的。

    小編提示:若您只關注干貨,看到這里就可以了;若關注對談詳情,請跨過分割線
    ——————————————————


    ——HR眼中的商業模式

    DR穆:其實,除了人力資源管理,我的另一個研究領域是商業模式。研究這一塊,攜程是一個經典案例,對于你們的評論也特別多。我最近看到《商界評論》上的一篇文章,詳細對比了攜程、藝龍和去哪兒的數據。你們的數據非常漂亮,而且現在“三國殺”中已經是遙遙領先了,恭喜你們。
    許總: 沒錯,這個行業內,目前只有攜程一家是持續賺錢的。
    DR穆:大家的商業邏輯不一樣。去哪兒的莊辰超提倡鼠標+屏幕,你們除了鼠標+屏幕,還要加上人力,但你的服務體驗會比較好。莊辰超說,如果他來搞攜程,他首先把呼叫中心給砍掉,你們顯然不會這樣做?玩法不一樣,制造的用戶體驗也不一樣。
    許總: CC(莊辰超)也是蠻好的管理者,他有他的一套邏輯,攜程有攜程的一套邏輯。至少到現在為止這兩家公司還都是比較成功的公司。各有千秋,大家的商業模式不同。
    DR穆:對,同意。我覺得也是定一個我們對談的調子。我提倡“不講商業模式、戰略、業務的人力資源管理都是耍流氓”,所以,我們需要理解你們的商業模式,所以,我們才拿你們的友商做一個對比。去哪兒是那種互聯網化的企業,但是它線下的部分,像呼叫中心這些地方比較薄弱,制造的用戶體驗就沒有攜程這樣無微不至,攜程是O2O(Online to Offline,線上到線下)的。我是攜程的忠實用戶,你們最讓我贊美的一點是,在電話服務中,我只需要撥一個鍵,就可以直接聯系到我想聯系的人辦我想辦的事。但是,你打航空公司或銀行的電話,就需要按無數個鈕。
    許總: 謝謝您對于攜程的支持,我們非常注重客戶服務體驗。從成立開始,攜程一直把服務作為核心競爭力,所以,我們的線下不是負擔,而是優勢。
    DR穆:你們有線下基因嘛,我估計這和季琦總延續的路線也有關系。他參與的創業團隊打造的商業模式都比較超前,但是他所處的行業本身比較傳統。攜程系三家美股上市公司,攜程、漢庭、如家都是這樣。
    許總:對,季總也算攜程系的,我們平常也有業務方面的交流。季總在05年離開攜程,然后去創辦了如家和漢庭,攜程現在的掌舵人是James(梁建章),他應該也是你們北大光華管理學院的兼職教授。
    DR穆:光華的風格是很開放的,非常重視實踐,也特別愿意引入頂級的實踐者來講述他們的商業理念和實踐,對于學生、教授和科研人員,都是一種有益的交流。我相信,梁總的課程肯定特別受歡迎。
    許總:曾經有一段時間,藝龍在競爭中表現搶眼,但是攜程啟動二次創業以后,我們穩住了局面。實際上,CC就說過一句話,"James要是晚回來一點就好了。"
    DR穆:去哪兒和你不一樣,他們沒壓力呀,有百度大腿抱。你們沒抱大腿啊,我很欣賞你們。
    許總:James說了,人家要么找干爹,要么傍大款,我們也沒干爹也沒大款傍,我們自己要做大款,我們要成為別人的干爹。
    DR穆:呵呵,太有情懷了,瞬間肅然起敬!感覺你們的戰略就是“打造大腿,轉型干爹”。對,你們現在已經在拉攏小弟了。我很看好現在的攜程,上次和幾個朋友討論,我們說以后有可能是BAT+攜程。
    許總:對,我們說BAT后面應該有個X嘛!
    DR穆:哈哈,下一輪互聯的商業模式又開始迭代了,移動端會決定生死,另外,線下優勢也會開始展現。攜程的線下優勢不用強調,你們移動端的成交額和PC端的比例是多少呢?
    許總:我們財報應該有公布。有幾項業務,是超過50%的,比如火車票、門票。酒店也有40%。目前在線+移動端預訂量已經占到總預訂量的80%以上,現在移動端已經成為最具戰略意義的渠道了。
    DR穆:那你們大有機會!
    ——關于企業大學

    DR穆:接下來,我想深入談一下你們的企業大學。顯然,企業大學是攜程總部人力資源團隊比較重要的一個模塊,這個大學的定位是怎樣的呢?
    許總:它主要做兩件事情,一是針對中高層的內部人才培養,這部分人不做遴選,都在我們的服務范圍。二是Hi-Po的培養,這部分人我們就有選擇了,不是每個Hi-Po我們都會服務,而是會針對某一層級以上的。對即將走向管理崗位的Hi-Po和已經在崗的中高層,我們的培養方式是不一樣的。對于已經在崗的中高層,我們采用的是輪訓,到這個級別的人必須會有一些什么樣的項目,這是有規定的。而對于Hi-Po,我們遵循自愿原則。

    DR穆:由他自己來選,他如果想參與就參與,不參與的話,完成他自己的崗位上的事就可以了?
    許總:對,我們會告訴他,針對他這樣的人群,我們有哪些培養項目。我們從來不認為學習是公司的事情。
    DR穆:對,這也是我認為公司的一個企業大學或者HR部門真正成熟的一個標志。很多HR其實是把企業大學做成了培訓機構,還要去推銷自己的培訓產品,求著人家去學習,每次開課,還要擔心出勤率,這實在是讓人啼笑皆非。
    許總:在這個過程中,我們對中高層是有要求的。你做到了中高層管理崗位了,學習就是你的義務,不然,如何能夠保證你跟得上我們的業務?喬丹天賦再高,也得訓練呀。中高層的學習,是對公司負責。但對于Hi-Po,我們會說,你如果有意愿學習,我會有很多的項目,確保你投入的學習精力都能夠最大程度轉化為個人能力,甚至業務上的即戰力。所以,你愿不愿意利用你的業余時間,甚至可能是上班時間,來進行學習。其實,我們也是在考察人才??!
    DR穆:除了這部分重點關注的人才外,企業大學是否也會提供企業整體的培訓解決方案?很多企業大學都強調覆蓋,喜歡采用學習地圖的模式,為每個崗位設置學習課程包(內容+形式)。

    許總:我們現在基本上不會去做完整的學習地圖,我們有“內部學習互聯網”,這個有點像學習地圖,但還不一樣,它不如學習地圖細致,但是更加靈活。具體的做法是,把人按照工作的內容跟level來做分類,在分類中我提供給你一些要求做的項目和一些可以根據實際情況來選擇的課程。所以,我們現在沒有針對某一個人,但是每一個人都可以在這張學習互聯網中找到適合他的發展項目(有一些必修課和選修課)。而且,我們的課程全部和業務關聯,要解決實際問題。
    DR穆:這個構架中,你們會關注那兩類重點人才,但其他的員工培訓如何解決?這些培訓涉及具體業務領域,是一些定制化的內容,如何滿足這部分學習需求呢?
    許總:這部分有兩類:一是專業技能類,二是知識類。就專業技能類來說,假設我是一個二級員工,在工作崗位上,SOP會規定我應該做哪幾項事情,但這個不在攜程大學的服務范疇里,而是在部門培訓中。我們有專門的一個部門來做這個事情,制作通用的教學模板,幫助他們培訓培訓師,但各個業務單元自己去使用模板和培訓師。就知識類來說,專業領域只是迭代太快,固化的課程很難滿足需求,所以,我們使用一種叫“微課題”的互動式學習模式。這個比較靈活,各個BU、各個部門,甚至更小的團隊,都會有一些正在做的或者未來想做的事情。于是,我們讓他們成立微課題小組,一起來攻堅。請注意,這個課題小組有可能是跨部門的,這形成了一種跨界沖突,不同的人從不同的視角帶入自己的智慧。作為一個專家的好處可能是效率很高,但是弊端是你會忽略掉一些外部趨勢,但是表面不懂的人他可能真的會提出很好的建議,這就是跨界的意義。所以,我們會搜集這些大家感興趣的領域(由員工提出),包裝成微課題以后,讓更多的人參與進來。像這些Hi-Po,你只要對這個課題有興趣,就可以利用你的業余時間加入進來。
    DR穆:后一種實際上就是行動學習。你們的玩法很聰明,專業領域的培訓,一部分授權讓部門干,一部分授權讓員工跨部門干。尤其是微課堂的創新很不錯,讓員工自己給自己當老師,相互之間當老師。專業領域知識迭代太快,企業大學基本不可能用成熟課程給員工支持。如此一來,學習地圖就成了擺設,既然如此,就讓他們自我迭代吧!
    許總:對。我要強調的是,我們基本上從來不做和業務關聯度不大的。這些課題,真的就是要能在工作中用到的。比如六西格瑪等,我們的一些培訓項目,都要求員工自己帶項目來,項目成果必須要解決你工作中的問題,培訓結束的時候還必須把項目完成而且還要答辯。
    DR穆:對,把行動學習帶到培訓課堂也是現在常有的模式。大多數情況下,行動學習本身的效果比課堂的授課效果還要明顯。
    許總:非常認同。這也是我們做了有六年多一直采用這種方式的原因。
    DR穆:你們怎么讓員工的身份match上課程?是通過對每個崗位族開發一個勝任力模型,設置課程包?

    許總:課程包主要分為勝任力部分和專業知識部分。我們做了四年的勝任力模型,這個模型更多地是針對除了專業知識以外的?;趧偃瘟?,我們會對管理者的勝任力每隔半年進行評估。你的長處和你的短板會很清楚,然后,我們會推送給他一些專項的內容。對于具體業務領域的專業知識,內部的學習互聯網上有這樣幾塊:對于基層員工和基層管理者來說,最重要的是崗位實踐,你首先要做好本職工作,看你的專業技能能否支撐崗位實踐,怎么樣在skill方面、knowledge方面有所提升。這些課程的考核的方法也比較簡單和傳統,比如考試。對于已經走上基層的管理崗位的員工和遴選出來的Hi-Po,我們會進行課程推送,包括六西格瑪、PMP、SPSS、科學管理啊,這些項目實際上是和攜程的管理體系和文化要求完全一致的,這也是讓我們的這部分重點人員形成共同的管理語言。攜程是講究數據分析,講科學管理。當然,前面我也提到了,我們也通過微課堂的形式來讓員工自動更新業務知識。

    DR穆:你們是基于勝任力和崗位建立了學習地圖,這是比較傳統的。但你們通過企業大學的課程來推廣企業的管理語言,這是比較有意思的。這不僅是在培訓,而且是在打造組織能力。

    許總:對,因為大家要談一些事情,首先你要基于事實,然后要有一個標尺,標尺就是依靠我們的管理語言來描述的。我們希望組織內能夠形成科學管理的氛圍。
    DR穆:根據專業序列和崗位級別來劃出若干的崗位族,其實就是學習地圖的玩法。但是,你們的特點有兩個:一是和業務結合非常緊密,無論是基于勝任力推導課程,還是基于崗位推導課程,還是統一管理語言的課程,還是微課題,全部都是指向業務的;二是運用了一些打基礎的課程和能夠迭代地圖的形式,前者是“打基礎”,即統一管理語言的課程,有利于塑造“攜程管理”,后者是“活內容”,即微課堂,隨時讓最聰明的攜程員工去把外部的新鮮知識吸納進來,大家共享!

    許總:對,不能服務于業務的培訓都是耍流氓。但如何服務業務,一定要做得巧。我們探索了這樣的形式,就目前來看,這套體系表現還不錯。
    DR穆:人力資源管理是服務于戰略和業務的,服務得好不好,還看高層的評價。公司高層對于企業大學現在的這個定位和運營效果滿意么?

    許總:應該還可以吧,因為我們成果蠻多的。像微課題啊,專題匯報啊,項目評優,六西格瑪項目,老板都會參與。其實,老板的重視是必然的,除了我們是在展示人才外,更重要的是,人才們匯報討論的內容全是和業務相關的。另外,我們搭建的這個平臺對公司其實很有價值,可以讓更多的Hi-Po有脫穎而出的機會。有點類似《星光大道》,為了發覺我們內部的明星。
    DR穆:你們有沒有從受培訓員工得到反饋,他們覺得這樣一套培訓體系的亮點是在什么地方?
    許總:攜程的培訓體系體現兩個原則,一個是學以致用,一個是用以致學。既體現了為未來而學,同時也要兼顧學習的實戰性。攜程內部有一種說法,對員工最大的激勵,不單單是錢,非常重要的是公司快速發展并且不斷地為年輕人提供成長空間,創造發展機會,這才是對員工最大的激勵。根據我們的了解,員工非常享受在攜程大學吃苦的歷程。對成功晉升的管理人員進行抽樣調查可以發現,他們認為攜程大學的課程是他們補給知識、技能的重要來源。

    DR穆:你們的企業大學的劃分方式很有意思。有一些企業大學就喜歡提供那種極度定制化的提供學習地圖,包括學習地圖里面沒有規模效應的、比較個性化的東西,但這讓他們的運營難度非常之大。有的企業為了劃分學習地圖,在定制化和規?;g平衡,并且大量使用外購模式。
    許總:我們的培訓項目中,內部大概70~80%,外部30%~20%。有的企業大學人多,我們人少。這樣的情況下,只能抓重點。我只關注一部分人,但會為其他人搭建平臺,比如我們有個“百家講壇”,有些員工對化妝感興趣,如果這部分人多同時也有人愿意分享,那我們就幫他們提供這樣一個平臺。
    DR穆:對,我對您說的一點非常認同,企業大學就應該抓重點的一部分人。這和森馬股份的HRD呂冰然女士的觀點相似??偨Y起來說,就是要做好建筑的構架——核心人才。這部分人定了之后,建筑的構架就定了,這個樓修成什么樣就定了。其他地方那些員工其實可替代性都是比較強的。所以,你們培訓什么,不培訓什么,哪些培訓自己做,哪些培訓學員做,哪些培訓業務部門做,哪些培訓外面做,都有非常清晰的界定,這確保了你們抓大放小,用最少的投入釋放最大的影響力。
    許總:這是我們希望的。
     

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