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    OD三大核心是管體系、管人、管組織
        時間:2022-05-26

    OD(Organization development 組織發展)這個職位核心工作三件事:建體系、管人、管組織。但這三件事在新的時代背景下,有了新的變化。核心是人為重、組織為輕。

    01

    管體系

    建體系,宜粗不宜細。但在新的時期,環境變化快、要求組織更扁平、更透明、更信任;對員工重視招對的人、更多信任和授權、員工發展重于員工評估;新技術對管理的沖擊很大,要重視新技術的應用。

    1. 公司層級出框架,不同業務單元、不同群體個性化

    現在很多大的企業集團都是按照三支柱模型來指導建立人力資源體系的。


    OD在整個模型中往往占據COE的重要位置,出臺全公司統一的制度、政策。在香港的一個論壇三支柱之父尤里奇親口講,三支柱需要在新時代做出調整,最重要的是要更貼近業務。

    2. 發展體系重于評估體系

    以往的人力資源管理中,評估體系占了核心位置,崗位價值評估、個人績效評估、員工能力評估,評估的結果應用都很強。應用的如此之重,容易造假,容易走偏,容易滯后。評估是面對歷史,真正重要的是未來,是組織和人的發展。

    將來的發展體系重于評估體系。環境變化劇烈、經驗貶值,過去的成功不意味著未來的成功;人才更年輕,層級高的不一定能創新性的帶動企業未來成功。輕歷史、重未來,尋找核心員工內心的驅動力,個性化定制發展體系,合理配置、快速流動,在實踐中讓員工找到讓自己最high的角色,以工作本身的成就感來驅動員工。

    3. 運用新技術代替舊管理

    新技術的出現,改變了信息的交互、人與人的連接。這些技術應用在HR領域,將是未來持續相當時間的趨勢。如通過社交數據快速識別應聘者的興趣,精確甄選;高頻的實時反饋系統,代替績效體系;海量的數據分析,預測員工的行為;圖像識別、語音識別、生理數據,識別員工的滿意度、組織氛圍;

    02

    管人

    人在未來的組織中更有價值。OD的工作要圍繞人來展開,特別是核心人才。

    1. 核心團隊價值冪率分布,更重視核心的1-5%的人才


    人對組織的價值貢獻,從正態分布到冪率分布是個認識的飛躍。平均主義的思想,伴隨著工業組織的隱退而逐漸謝幕。精英創造價值,為越來越多的企業所接受。(冪率分布圖)。按照創造的價值,對最精英的1-5%,回報給少了;平均的長尾人群,回報給多了。

    2. 讓核心人才認知自己、運用測評技術

    心理學的發展,為現代人提供個更多的認知自我的工具,很方便、很直觀。OD的同學需要熟練各種掌握測評工具和方法,如貝爾賓、霍根、DISC、BIG5、16PF、全腦測評等等,必要時要獲得認證。

    3. 承認天性、揚長不補短、重在組合

    首先承認各人稟賦的差異,通過測評、通過自我認知找到自己的特質、自己的優勢項、自己的興趣點;然后創造條件發揮自己的長板。對短板項要分清哪些可以彌補、哪些不可彌補,對可彌補項,以長板的發揮來帶動短板的彌補;對不可彌補項,不必過于強求,否則事倍功半。個人的短板,通過團隊的組合來彌補。

    4. 發展自己、運用教練技術

    以人為主的組織中,需要大量教練技術的助力,通過教練技術讓核心人才能夠自我發展、揚長避短。OD內部的同學要有教練技能、必要時獲得認證,同時外部要形成教練人才庫,對于最關鍵的人才,借助第三方的獨立性、發揮教練作用,正所謂外來的和尚好念經。但優秀的教練,正如好中醫非常難得,需要長時間觀察、選擇,需要提前儲備。同時教練也需要和員工搭配,配對輔導前,要輕松相處一兩次,看看彼此能否找到感覺、能否彼此信任。

    5. 推動人才快速流動

    水流不腐戶樞不蠹,人才管理在現在和未來的組織中更是如此。OD要有意識推動人才在企業內部的加快流動。流動有兩張方式,一是“計劃”、二是“市場”,所謂計劃方式,是指公司政策規定、必須流動。如華為,待提拔的干部必須有海外工作經驗。IBM對長板凳上的骨干有計劃的輪崗。所謂市場方式,就是給員工選擇權,員工自己做主,公司創造環境。

    騰訊曾經出臺政策、推動員工輪崗,但過了半年,成果寥寥,仔細研究發現,其中有一條,“需要上級經理同意”是個障礙,后來改為“只要對方接收、不需要上級經理同意”,結果員工正如項目名稱“活水”般的流動起來,幾年流動了幾千人。推動管理干部的快速流動,雖然難度更大,但也是同理,根本的是給他們選擇權,OD需要做的是掃清障礙、消除擔心,創造更好的環境。

    03

    管組織

    組織,從過去到未來,是個日漸衰微的詞。過去代表著權威、資源,是一切的核心,未來是配角,身段要更柔軟。

    1. 組織圍繞核心人才配置

    未來企業的邏輯是,動人的愿景和環境吸引牛人、牛人覺得戰略方向、組織配合牛人。原因就是,環境的變遷需要企業有更大的創造性,技術釋放了人的能力,真正實現了好萊塢大片展示的一個人戰勝一支軍隊。

    聽騰訊一個大牛報告,如何用一張紙片打敗一個航空母艦,說的是用激光傳遞信息,遠程侵入帶有激光掃描器的操作系統?,F場的感受真是非常震驚。對于這樣的牛人,騰訊的做法是搭建給予牛人足夠自由的戰隊,一種個人工作室組織。這些都可以看出些苗頭,就是組織圍繞核心人才,量身打造。

    2. 組織更柔性、組織邊界更模糊

    組織層級存在的基礎是對信息的有效控制?,F在因為技術的進步,信息的傳遞成本幾乎為零,而且實時。微信洞穿了層級,洞穿了企業的圍墻。很多企業靠上傳下達的管理者,發現越來越不重要了,因為領導和員工直接拉群溝通了;很多企業員工發現,要了解企業內部情況要到網上去。溝通技術的進步,推動了未來的層級越來越模糊化,組織更扁平。

    OD部門很重要的任務是柔化已經僵硬的組織,讓組織重新升起勃勃生機。

    3. 創造更透明、更共享的組織文化

    KK在《必然》一書中談到,未來世界就是個巨大的復印機,任何信息都會被別人知道、被免費復印。


    國內很多企業都在學習芬蘭的游戲企業Supercell的靈活高效的組織模式。但是要知道,Supercell的組織,是建立在高度透明、共享的組織文化的基礎上的,CEO每天給全員發郵件,報告玩家情況、流水數據等。開香檳慶祝一個游戲開發失敗,經驗、教訓全部公開,全員共享。沒有這個透明、共享文化的根,嫁接組織模式,很難成活。

    推動公司變的更透明、更共享,是OD的重要使命之一。因為透明、共享是是創造愉悅工作環境、吸引牛人的前提,是彈性組織有效運作的根基,是未來組織的基石。

    總結下來OD要創新的做好管體系、管人、管組織三件事。

    在建體系方面,公司層面建框架,推動各業務單元、各群體管理體系的個性化設計;重視發展體系的建設甚于評估體系;關注新技術在管理上的應用。在管人方面,要更加關注前1%-5%的核心人才,運用測評技術、讓核心人才更好認知自己;承認人的稟賦差異,發揚長板,重在組合;運用教練技術,個性化輔導,發展核心員工。在管組織方面,要以核心人才為核心靈活配置組織,讓組織更有柔性、邊界更模糊,創造透明、共享的組織文化。

    是不是覺得自己干了假的HR?HR如何成為高含金量的OD?

    騰訊創始人馬化騰曾在一本書的序言中,這樣說道:在我心中,楊教授不僅僅是一位全球知名的組織和戰略人力資源管理的學者,更是一位世界級的企業實戰教練。

    話語中的楊教授正是以“楊三角”理論著稱的楊國安,而這段序言的出處正是來自他的著作《組織能力的楊三角》。

    在騰訊,最高的決策機構是集團總辦。楊國安的一個核心工作,是協助總辦組織診斷,和提升騰訊團隊整體戰斗力。

    楊國安教授用“楊三角”不僅持續打造了騰訊組織能力,也成為最經典的組織診斷模型。

     

    組織發展(OD)是由于現代世界的科技、市場、環境等快速變遷,組織必須改變組織成員的認知、態度、價值觀及組織本身的結構的機構。以適應新挑戰,面向整個組織系統。其目的乃在維持與更新組織生命力。簡述組織發展體系,闡述其理論和應用及其發展趨勢。 

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